Metoden til beslutningstagning og hvordan den faciliteres gør en større forskel, end du måske forestiller dig, uanset om du samarbejder om at skabe et projekt, i en bestyrelse i en forening, håndterer en virksomhed eller en del af et fællesskab.

De fleste bruger flertalsafstemning eller får lederen til at træffe beslutninger, fordi de ikke kender en bedre måde. På en eller anden måde er vi blevet så vant til tanken om, at flertalsafstemning er den bedste måde at gøre ting på, at vi ikke sætter spørgsmålstegn ved den. Vi tager det for givet. Da demokratiet blev indført for et par hundrede år siden, erstattede det autokrati, hvor en suveræn konge eller hersker tog alle beslutninger. Så selvfølgelig var det bedre at have en stemme end ikke at have en stemme.

Måske er det tid til at evaluere demokratiet? Gør demokrati virkelig alle lige? Har det nogle bivirkninger? Er der måske noget andet, der kunne fungere bedre i vores tid?

Baseret på den viden, jeg har indsamlet gennem de sidste 30 år, synes jeg at demokratiet har nogle store indbyggede problemer, som ikke er anerkendt som stammende fra demokratiet, men betragtes som den normale måde, vores samfund fungerer på. Nogle af dem er:

• Behovet for altid at have et flertal på ens side for at sikre sig indflydelse påvirker den måde, vi er sammen på. Det skaber adskillelse. Det deler folk i dem, der er med mig, og dem, der er imod mig. Forskellene mellem os bliver noget, der adskiller os snarere end noget, der giver styrke. I naturen giver biodiversitet styrke. Da vi er natur burde forskellighed også styrke os.  
• Det skaber tabere og vindere. Det skaber et flertal og et mindretal. Nogle gange kan 51 % tilsidesætte de andre 49 %.
• Når det kommer til at følge op med handling, vil mindretallet ofte ikke støtte beslutningen. Nogle gange modarbejder de den endda aktivt. Resultatet er reduceret handling. 

Det skaber naturligvis hverken stabilitet eller grobund for samarbejde og synergi.

Tilbage i halvfemserne lærte jeg Tankestorms™-metoden til at dykke dybere ned i essensen af et givet emne. Da vi testede hvordan det fungerede i forhold til at træffe beslutninger, blev jeg positivt overrasket. Med denne enkle metode nåede vi til aftaler om, at alle spontant ville bakke op med handling. Alle følte et naturligt ejerskab til beslutningen, fordi den kollektive intelligens og alle perspektiver havde bidraget til den. Der var ingen diskussioner eller debatter i processen med at nå frem til en beslutning. Frem for at indgå kompromiser fordybede processen sig til vi nåede frem et sted, hvor beslutningen reelt gav genklang hos os alle. Ofte behøvede vi ikke engang at beslutte, hvem der gjorde hvad. Efterfølgende handlinger virkede til at være en naturlig konsekvens af den entusiasme, vi følte fra at have fundet harmoni på et dybere plan. Samarbejdet var sjovt og fyldt med synergi. Vi tænkte ikke engang på begrebet lighed. 

Jeg hørte om sociokrati for første gang i 2015. Udover at være en metode til beslutningstagning, tilføjede det endnu en dimension, fordi det også indeholdt en model for opbygning af en organisation, hvor beslutninger delegeres til arbejdsgrupperne i organisationens periferi snarere end at blive taget centralt af ledelsen. Dog uden muligheden for, at en arbejdsgruppe kan handle uansvarligt. Organisationer, der brugte sociokrati, rapporterede om øget indtjening og større arbejdsglæde. Det synes jeg var interessant.

Så i 2017 meldte jeg mig til et kursus i sociokrati. Det var endnu bedre, end jeg havde håbet. Forståelsen af lederrollen blev løftet til et helt andet niveau. For første gang i mit liv accepterede jeg derfor en lederrolle. I den sociokratiske model er lederen en ligeværdig del af teamet og kan kun handle inden for de politikker, som teamet har besluttet. Det betyder selvfølgelig mindre magt, men det betyder også, at lederen ikke er ansvarlig for at træffe alle de svære beslutninger på egen hånd. Og den kollektive intelligens kommer i spil. Lederens rolle er at støtte teamet, sikre deres motivation og at de forbliver i kontakt med organisationens mål og værdier.

Selve beslutningsmetoden i sociokrati er baseret på, at et forslag støttes, medmindre det skader nogen eller projektet. Der er en metode til at udvikle forslag, der sikrer, at gruppen står bag beslutningen, og en metode til at håndtere indvendinger, der sikrer, at personlige præferencer ikke kører showet. Med sociokrati fik jeg to beslutningsmetoder, der får den kollektive intelligens til at komme i spil.

Det gode ved begge metoder er at skjulte dagsordener ikke kan overleve at blive belyst af den kollektive intelligens. 

Intuitivt integrerede jeg principperne for Thoughtstorm™ når jeg faciliterede sociokratisk beslutningstagning. Med tiden er det blevet tydeligt, at denne måde at facilitere sociokratisk beslutningstagning er meget nemmere og meget mindre teknisk, end hvad jeg nogle gange ser, når nogle af mine sociokratiske kolleger faciliterer. Simple ting har nogle gange tendens til at blive komplicerede, hvis faciliteringen sker ud fra en teknisk forståelse af sociokrati. Denne tendens til at facilitere ud fra en teknisk forståelse har ført til flere forskellige sociokrati metoder, der ’konkurrerer’ med hinanden. Med principperne for Thoughtstorm™ integreret i faciliteringen er det ligegyldigt, hvilken sociokratisk metode der bruges. Det bliver bare til forskellig sprogbrug. Essensen er den samme. 

Hvis du har lyst til at dykke dybere ned i denne måde at facilitere sociokratisk beslutningstagning, tilbyder Avnø Højskole kurser i ny og næ.